Qualidade Gurus

QUALIDADE GURUS

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A qualidade Gurusx2014; Dr. W. Edwards Deming, Dr. Joseph Juran, Philip Crosby, Armand V. Feigenbaum, Dr. H. James Harrington, Dr. Kaoru Ishikawa, Dr. Walter A. Shewhart, Shigeo Shingo, Frederick Taylor e Dr. Genichi Taguchix2014; Fez um impacto significativo no mundo através de suas contribuições para melhorar não só as empresas, mas todas as organizações, incluindo governos estaduais e nacionais, organizações militares, instituições educacionais, organizações de saúde e muitos outros estabelecimentos e organizações.

DR. W. EDWARDS DEMING (1900x2013, 1993)

O Dr. W. Edward Deming é mais conhecido por lembrar à gerência que a maioria dos problemas é sistêmica e que é a responsabilidade da administração melhorar os sistemas para que os trabalhadores (gerentes e não gerentes) possam fazer seu trabalho de forma mais eficaz. Deming argumentou que uma maior qualidade leva a uma maior produtividade, o que, por sua vez, leva a uma força competitiva a longo prazo. A teoria é que as melhorias na qualidade levam a custos mais baixos e maior produtividade porque resultam em menos retrabalho, menos erros, menos atrasos e melhor uso de tempo e materiais. Com uma melhor qualidade e preços mais baixos, uma empresa pode alcançar uma maior quota de mercado e, assim, permanecer no negócio, proporcionando mais e mais empregos.

Quando ele morreu em dezembro de 1993, aos noventa e três anos, Deming ensinou qualidade e melhoria de produtividade há mais de cinquenta anos. Seus Quatorze Pontos, Sistema de Conhecimento Profundo, e ensinamentos sobre controle estatístico e variabilidade do processo são estudados por pessoas de todo o mundo. Seus livros incluem: Fora da Crise (1986), A Nova Economia (1993), e Ajuste Estatístico de Dados (1943).

Ao enfatizar a responsabilidade da gestão, Deming observou que os trabalhadores são responsáveis ​​por 10 a 20 por cento dos problemas de qualidade em uma fábrica e que os restantes 80 a 90 por cento está sob controle de gestão. Os trabalhadores são responsáveis ​​por comunicar à gerência as informações que possuem sobre o sistema. Demingx0027; abordagem s requer uma transformação cultural de toda a organização.

Demingx0027; s filosofia é resumida em seus quatorze pontos famosos, e serve como um quadro de qualidade e melhoria da produtividade. Em vez de confiar na inspeção no final do processo para encontrar falhas, Deming preconizou uma análise estatística do processo de fabricação e enfatizou a cooperação dos trabalhadores e da gestão para alcançar produtos de alta qualidade.

Demingx0027; s métodos de qualidade centrada em sistematicamente tallying defeitos do produto, analisando as suas causas, corrigindo as causas, e registar os efeitos das correcções sobre a qualidade do produto subsequente como defeitos foram impedidos. Ele ensinou que é menos oneroso no longo prazo para fazer as coisas bem na primeira vez, em seguida, corrigi-los mais tarde.

A ELEVAÇÃO DA INFLUÊNCIA DEMINGX0027;

O filho de um advogado de cidade pequena, Deming (um professor e um consultante em estudos estatísticos) atendeu à universidade de Wyoming, à universidade de Colorado, e à universidade de Yale, onde ganhou seu Ph. D. Em física matemática. Ele então ensinou física em várias universidades, trabalhou como físico matemático no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos e foi assessor estatístico do U. Census Bureau.

De 1946 a 1993, foi professor de estatística na Universidade de Nova York, onde cursou pós-graduação em administração de empresas e ensinou na Universidade de Columbia. Deming tornou-se interessado no uso da análise estatística para conseguir um melhor controle de qualidade na indústria na década de 1930.

Em 1950, Deming começou a ensinar e consultar com os industriais japoneses através da União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE). Em 1960, recebeu a Medalha de Segunda Ordem do Sagrado Tesouro do Imperador do Japão para a melhoria da qualidade e da economia japonesa. Em 1987, ele recebeu a Medalha Nacional de Tecnologia do presidente Ronald Reagan por causa de seu impacto na qualidade nos Estados Unidos.

De 1946 a 1993, foi professor e consultor internacional na área de melhoria da qualidade com base em estatísticas, liderança e satisfação do cliente. O Prêmio Deming de qualidade foi estabelecido em 1951 no Japão pela JUSE e em 1980 nos Estados Unidos pela Seção Metropolitana da Sociedade Americana de Qualidade.

Empresas americanas ignoraram Demingx0027; ensinamentos de s por anos. Em 1980, a NBC exibiu o programa x0022, se o Japão pode, por quê ?, x0022; Destacando Demingx0027; contribuições s no Japão e empresas americanas começaram a descobrir Deming. Suas idéias foram usadas por grandes corporações dos Estados Unidos à medida que procuravam competir mais efetivamente contra fabricantes estrangeiros.

Como consultor, Deming continuou a conduzir seminários de Gestão da Qualidade até poucos dias antes de sua morte, em 1993.

DEMINGx0027; S SISTEMA

DO PROFUNDO CONHECIMENTO

Uma das teorias essenciais de Demingx é seu Sistema de Conhecimento Profundo, que inclui apreciação de um sistema, conhecimento sobre variação (estatística), teoria do conhecimento e psicologia (de indivíduos, grupos, sociedade e mudança). Embora os Quatorze Pontos sejam provavelmente os mais conhecidos das teorias do Dr. Demingx, ele os ensinou como parte de seu Sistema de Conhecimento Profundo. Seu sistema de conhecimento consiste em quatro partes inter-relacionadas: (1) Teoria da Otimização; (2) Teoria da Variação; (3) Teoria do Conhecimento; E (4) Teoria da Psicologia.

TEORIA DA OPTIMIZAÇÃO.

O objetivo de uma organização é a otimização do sistema total e não a otimização dos subsistemas individuais. O sistema total consiste em todos os constituintes x2014, clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, comunidade e meio ambiente. Um objetivo de longo prazo da empresa é criar uma situação ganha-ganha para todos os seus constituintes.

A otimização do subsistema funciona contra esse objetivo e pode levar a um sistema total subóptimo. De acordo com Deming, é má gestão, por exemplo, para comprar materiais ou serviços ao menor preço ou para minimizar o custo de fabricação se for à custa do sistema. Materiais baratos podem ser de qualidade tão inferior que causarão custos excessivos em ajuste e reparo durante a fabricação e montagem.

TEORIA DA VARIAÇÃO.

Demingx0027; s filosofia se concentra em melhorar a incerteza do produto e serviço e variabilidade nos processos de design e fabricação. Deming acreditava que a variação é uma das principais causas de má qualidade. Em montagens mecânicas, por exemplo, variações de especificações para dimensões de peça levam a desempenho inconsistente e desgaste e falha prematura. Da mesma forma, inconsistências no atendimento frustram clientes e prejudicam as empresasx0027; Reputações. Deming ensinou Controle de Processo Estatístico e usou gráficos de controle para demonstrar variação em processos e como determinar se um processo está em controle estatístico.

Existe uma variação em cada processo. Mesmo com as mesmas entradas, um processo de produção pode produzir resultados diferentes porque contém muitas fontes de variação, por exemplo, os materiais podem não ser sempre exatamente iguais; As ferramentas se desgastam ao longo do tempo e são submetidas a vibração calor ou frio; Ou os operadores podem cometer erros. Variação devido a qualquer uma dessas fontes individuais aparece aleatoriamente; Entretanto, seu efeito combinado é estável e geralmente pode ser previsto estatisticamente. Estes fatores que estão presentes como uma parte natural de um processo são referidos como causas comuns (ou sistema) de variação.

Causas comuns são devido ao design inerente e estrutura do sistema. É responsabilidade da gerência reduzir ou eliminar causas comuns. Causas especiais são externas ao sistema, e é responsabilidade do pessoal de operação eliminar tais causas. As causas comuns de variação geralmente representam cerca de 80 a 90 por cento da variação observada em um processo de produção. Os restantes 10 a 20 por cento são o resultado de causas especiais de variação, muitas vezes chamado de causas atribuíveis. Fatores como mau material de um fornecedor, operador mal treinado ou desgaste excessivo de ferramentas são exemplos de causas especiais. Se nenhum operador for treinado, isso é problema do sistema, não uma causa especial. O sistema tem de ser alterado.

TEORIA DO CONHECIMENTO.

Deming enfatizou que o conhecimento não é possível sem a teoria, ea experiência sozinha não estabelece uma teoria. Experiência só descreve x2014, não pode ser testado ou validado x2014, e sozinho não é de ajuda para a gestão. Teoria, por outro lado, mostra uma relação de causa e efeito que pode ser usado para a previsão. Há uma lição aqui para as práticas de benchmarking difundidas: copiar apenas um exemplo de sucesso, sem entendê-lo em teoria, pode não levar ao sucesso, mas poderia levar a um desastre.

TEORIA DA PSICOLOGIA.

A psicologia ajuda a compreender as pessoas, as interações entre as pessoas e as circunstâncias, as interações entre líderes e funcionários e qualquer sistema de gestão. Conseqüentemente, o gerenciamento de pessoas requer conhecimento de psicologia. Também é necessário conhecimento do que motiva as pessoas. A satisfação no trabalho e a motivação para superar são intrínsecas. Recompensa e reconhecimento são extrínsecos. A gerência precisa criar a combinação certa de fatores intrínsecos e extrínsecos para motivar os funcionários.

DEMINGx0027; S SETE DOENÇAS MORTES

Deming acreditava que as práticas tradicionais de gestão, como as Sete Doenças Mortíferas listadas abaixo, contribuíram significativamente para a crise de qualidade americana.

Falta de constância de propósito para planejar e entregar produtos e serviços que ajudarão uma empresa a sobreviver no longo prazo.

A ênfase nos lucros a curto prazo causados ​​pelo pensamento a curto prazo (o que é exatamente o oposto da constância do propósito), o medo das aquisições, a preocupação com os dividendos trimestrais e outros tipos de gerenciamento reativo.

Avaliações de desempenho (ou seja, revisões anuais, classificações de mérito) que promovem o medo e estimulam a competição desnecessária entre os funcionários.

A mobilidade da gerência (isto é, job hopping), que promove o pensamento a curto prazo.

Gestão pelo uso de figuras visíveis sem preocupação com outros dados, como o efeito de clientes felizes e infelizes sobre as vendas e o aumento da qualidade geral e produtividade que vem da melhoria da qualidade a montante.

Custos médicos excessivos, que agora são reconhecidos como excessivos pelos governos federal e estadual, bem como pelas próprias indústrias.

Custos excessivos de responsabilidade aumentaram ainda mais por advogados trabalhando em honorários de contingência.

DEMINGx0027; S QUARENTA PONTOS

Deming formulou os seguintes Quatorze Pontos para curar (eliminar) as Sete Doenças Mortíferas e ajudar as organizações a sobreviver e florescer a longo prazo:

Criar constância de propósito para melhoria de produto e serviço. Desenvolver um plano para ser competitivo e permanecer no negócio. Todos na organização, desde a alta gerência até os trabalhadores da fábrica, devem aprender a nova filosofia.

Adote a nova filosofia. Níveis geralmente aceitos de atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra defeituosa são agora intoleráveis. Devemos evitar erros.

Cessar a dependência da inspeção em massa. Em vez disso, projetar e construir na qualidade. O objetivo da inspeção não é enviar o produto para retrabalho porque não agrega valor. Em vez de deixar os problemas para alguém na linha de produção, os trabalhadores devem assumir a responsabilidade pelo seu trabalho. A qualidade deve ser projetada e construída no produto; Ele não pode ser inspecionado nele. A inspeção deve ser usada como um dispositivo de coleta de informações, não como um meio de x0022; Qualidade ou responsabilizar os trabalhadores.

Donx0027; t adjudicação de negócios sobre o preço sozinho (mas também sobre a qualidade, valor, velocidade e relacionamento de longo prazo). Minimizar o custo total. Muitas empresas e organizações adjudicação de contratos para o menor lance, desde que cumpram determinados requisitos. No entanto, lances baixos não garantem qualidade; E a menos que o aspecto da qualidade seja considerado, o preço efetivo por unidade que uma empresa paga aos seus fornecedores pode ser subestimado e, em alguns casos, desconhecido. Deming pediu às empresas que avançassem para a terceirização única, para estabelecer relações de longo prazo com alguns fornecedores (um fornecedor por peça comprada, por exemplo) levando à lealdade e oportunidades de melhoria mútua. A utilização de vários fornecedores tem sido justificada por motivos tais como a protecção contra greves ou catástrofes naturais ou a competição entre os fornecedores em relação aos custos. No entanto, esta abordagem tem ignorado x0022; hiddenx0022; Custos como o aumento de viagens para visitar fornecedores, perda de descontos de volume, aumento de custos de instalação resultando em custos unitários mais elevados e aumento de despesas de inventário e administrativas. Também os fornecedores constantemente mudando apenas na base do preço aumenta a variação no material fornecido à produção, desde que cada processo do supplierx0027; s é diferente.

Melhorar continuamente o sistema de produção e serviço. Managementx0027; s trabalho é melhorar continuamente o sistema com a entrada de trabalhadores e de gestão. Deming era um discípulo de Walter A. Shewhart, o desenvolvedor de gráficos de controle eo ciclo contínuo de melhoria de processo conhecido como o ciclo de Shewhart. Deming popularizou o Ciclo de Shewhart como o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) ou Plan-Do-Study-Act (PDSA); Portanto, também é referido como o ciclo de Deming. Na fase de planejamento, as oportunidades de melhoria são reconhecidas e definidas operacionalmente. Na fase de realização, a teoria eo curso de ação desenvolvido na etapa anterior é testado em pequena escala através da realização de testes em um laboratório ou protótipo configuração. Os resultados da fase de teste são analisados ​​na fase de verificação / estudo utilizando métodos estatísticos. Na fase de acção, é tomada uma decisão sobre a implementação do plano proposto. Se os resultados foram positivos na fase piloto, então o plano será implementado. Caso contrário, planos alternativos são desenvolvidos. Após a implementação da escala completa, o feedback do cliente e do processo será novamente obtido eo processo de melhoria contínua continua.

Instituir treinamento no trabalho. Quando o treinamento é parte integrante do sistema, os operadores são mais capazes de prevenir defeitos. Deming entendeu que os funcionários são o ativo fundamental de cada empresa, e eles devem saber e comprar em um companyx0027; s metas. O treinamento permite que os funcionários compreendam suas responsabilidades em atender aos clientesx0027; Necessidades.

Liderança do Instituto (métodos modernos de supervisão). Os melhores supervisores são líderes e treinadores, não ditadores. Deming destacou o papel-chave dos supervisores que servem como um elo vital entre gerentes e trabalhadores. Os supervisores devem primeiro ser treinados na gestão da qualidade antes de poderem comunicar o compromisso da gerência com a melhoria da qualidade e servir como modelos e líderes.

Elimine o medo. Crie um ambiente sem medo onde todos possam contribuir e trabalhar de forma eficaz. Há uma perda econômica associada ao medo em uma organização. Os funcionários tentam agradar seus superiores. Além disso, porque sentem que podem perder seus empregos, eles hesitam em fazer perguntas sobre seus empregos, métodos de produção e parâmetros do processo. Se um supervisor ou gerente dá a impressão de que fazer essas perguntas é um desperdício de tempo, então os funcionários estarão mais preocupados em agradar seus supervisores do que cumprir metas de longo prazo da organização. Portanto, criar um ambiente de confiança é uma tarefa-chave da administração.

Divida as barreiras entre as áreas. As pessoas devem trabalhar cooperativamente com confiança mútua, respeito e apreço pelas necessidades dos outros em seu trabalho. As barreiras organizacionais internas e externas impedem o fluxo de informações, impedem que as entidades percebam os objetivos organizacionais e promovam a busca de metas de subunidades que não são necessariamente consistentes com as metas organizacionais. Barreiras entre níveis organizacionais e departamentos são barreiras internas. As barreiras externas estão entre a empresa e seus fornecedores, clientes, investidores e comunidade. As barreiras podem ser eliminadas através de uma melhor comunicação, equipes multifuncionais e mudança de atitudes e culturas.

Elimine slogans voltados exclusivamente para a força de trabalho. A maioria dos problemas está relacionada ao sistema e requer um envolvimento gerencial para corrigir ou mudar. Slogans ajuda donx0027; t. Deming acreditava que as pessoas querem fazer o trabalho certo na primeira vez. É o sistema que 80 a 90 por cento do tempo impede as pessoas de fazer o seu trabalho direito da primeira vez.

Eliminar metas numéricas, padrões de trabalho e cotas. Objetivos definidos para outros podem forçar a sub-otimização ou saída defeituosa para alcançá-los. Em vez disso, aprenda as capacidades dos processos e como melhorá-los. Objetivos numéricos definidos arbitrariamente pela administração, especialmente se eles não são acompanhados por cursos viáveis ​​de ação, têm um efeito desmoralizador. Objetivos devem ser definidos em um estilo participativo, juntamente com os métodos de realização. Deming argumentou que o sistema de quotas ou padrão de trabalho é uma solução de curto prazo e que as cotas enfatizam a quantidade sobre a qualidade. Eles não fornecem dados sobre o processo que pode ser usado para atender a cota, e eles não conseguem distinguir entre causas especiais e comuns ao buscar melhorias para o processo.

Remover as barreiras que impedem os trabalhadores (e prejudicar o orgulho na obra). O efeito direto do orgulho na obra é a motivação aumentada e uma maior capacidade para os funcionários se verem como parte da mesma equipe. Este orgulho pode ser diminuído por vários fatores: (1) a administração pode ser insensível aos trabalhadoresx0027; problemas; (2) não podem comunicar as metas da empresa a todos os níveis; E (3) podem responsabilizar os funcionários por não cumprirem os objetivos da empresa quando a verdadeira culpa é da administração.

Instituir um vigoroso programa de educação e auto-aperfeiçoamento. Demingx0027; s filosofia é baseada em longo prazo, a melhoria contínua do processo que não pode ser realizada sem funcionários devidamente treinados e motivados. Este ponto aborda a necessidade de educação contínua e contínua e auto-aperfeiçoamento para toda a organização. Este investimento educacional tem os seguintes objetivos: (1) leva a empregados mais motivados; (2) comunica os objetivos da empresa aos empregados; (3) mantém os funcionários atualizados sobre as técnicas mais recentes e promove o trabalho em equipe; (4) a formação ea reconversão proporcionam um mecanismo para assegurar um desempenho adequado à medida que as responsabilidades do trabalho se alteram; E (5) através do aumento da fidelidade ao trabalho, reduz o número de pessoas que x0022; job-hop. x0022;

Tomar medidas para realizar a transformação. Criar uma estrutura na alta gerência que irá promover os treze pontos anteriores. É responsabilidade da alta gerência criar e manter uma estrutura para a disseminação dos conceitos descritos nos primeiros treze pontos. Deming sentiu que as pessoas em todos os níveis da organização deveriam aprender e aplicar seus Quatorze Pontos se o controle estatístico do processo deve ser uma abordagem bem-sucedida para a melhoria dos processos e se as organizações devem ser transformadas. No entanto, ele incentivou a alta gerência a aprendê-los primeiro. Ele acreditava que esses pontos representam um compromisso de tudo ou nada e que não podem ser implementados seletivamente.

O CICLO DEMING

Conhecido como o ciclo Deming Plan-Do-Check-Act (PDCA), este conceito foi inventado por Shewhart e popularizado por Deming. Esta abordagem é um processo cíclico para planejar e testar atividades de melhoria antes da implementação em grande escala e / ou antes de formalizar a melhoria. Quando uma ideia de melhoria é identificada, muitas vezes é aconselhável testá-lo em pequena escala antes da implementação completa para validar o seu benefício. Além disso, introduzindo uma mudança em pequena escala, os funcionários têm tempo para aceitá-la e são mais propensos a apoiá-la. O Ciclo Deming PDCA oferece oportunidades para avaliação e melhoria contínuas.

As etapas no Ciclo Demca PDCA ou PDSA como mostrado na Figura 1 são as seguintes:

Planejar uma alteração ou teste (P).

Faça-o (D). Realizar a alteração ou teste, de preferência em pequena escala.

Confira (C). Observe os efeitos da alteração ou teste. Estude-o (S).

Agir sobre o que foi aprendido (A).

Repita o passo 1, com novos conhecimentos.

Repita o passo 2, e em diante. Avaliar e melhorar continuamente.

Demingx0027; s Ciclo PDCA

Deming foi treinado como físico matemático e utilizou conceitos e ferramentas matemáticas (Controle Estatístico de Processos) para reduzir a variação e prevenir defeitos. No entanto, uma de suas maiores contribuições poderia ter sido em reconhecer a importância da cultura organizacional e atitudes dos funcionários na criação de uma organização bem sucedida. Em muitos aspectos, suas filosofias eram paralelas ao desenvolvimento da visão baseada em recursos de organizações que enfatizavam que o conhecimento e as habilidades dos funcionários e a cultura organizacional são muito difíceis de imitar ou replicar e podem servir como base de vantagem competitiva sustentável.

DR. JOSEPH JURAN (B. 1904)

Dr. Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 em Braila, na Romênia. Mudou-se para os Estados Unidos em 1912 com a idade de 8. Juranx0027; s de ensino e consultoria carreira abrangida mais de setenta anos, conhecido como um dos principais especialistas em qualidade no mundo.

Um profissional de qualidade desde o início de sua carreira, Juran juntou-se ao ramo de inspeção da Hawthorne Co. de Western Electric (uma empresa de fabricação Bell) em 1924, após completar seu B. S. Em Engenharia Elétrica. Em 1934, tornou-se um gerente de qualidade. Trabalhou com o governo de U. S. durante a segunda guerra mundial e transformou-se mais tarde em um consultante da qualidade. Em 1952, o Dr. Juran foi convidado para o Japão. Dr. Edward Deming ajudou a organizar a reunião que levou a este convite e seus muitos anos de trabalho com empresas japonesas.

Juran fundou o Juran Center for Quality Improvement na Universidade de Minnesota e no Juran Institute. Seu terceiro livro, Juranx0027; s Quality Control Handbook, publicado em 1951, foi traduzido para o japonês. Outros livros incluem Juran sobre Planejamento de Qualidade (1988), Juran sobre Liderança para Qualidade (1989), Juran sobre Qualidade por Design (1992), Planejamento e Análise de Qualidade (1993) e A History of Managing for Quality (1995). Arquiteto de Qualidade (2004) é sua autobiografia.

TEORIAS DE QUALIDADE SELECIONADAS DE JURAN

Conceitos de Juranx0027; s pode ser usado para estabelecer um sistema de qualidade tradicional, bem como para apoiar a Gestão Estratégica da Qualidade. Entre outras coisas, a filosofia do Juranx0027 inclui a trilogia de qualidade eo roteiro de planejamento de qualidade.

JURANX0027; S TRILOGIA DE QUALIDADE.

A trilogia de qualidade enfatiza os papéis do planejamento de qualidade, controle de qualidade e melhoria da qualidade. O planejamento da qualidade é o objetivo de fornecer aos operadores a capacidade de produzir bens e serviços que possam atender a customersx0027; Necessidades. Na fase de planejamento de qualidade, uma organização deve determinar quem são os clientes e o que eles precisam, desenvolver os recursos do produto ou serviço que atendam aos clientesx0027; Necessidades, desenvolver processos capazes de fornecer esses produtos e serviços e transferir os planos para as forças operacionais. Se o planejamento da qualidade é deficiente, ocorre o desperdício crônico.

O controle de qualidade é usado para evitar que as coisas fiquem piores. O controle de qualidade é a parte de inspeção da trilogia de qualidade, onde os operadores comparam o desempenho real com os planos e resolvem as diferenças. O desperdício crônico deve ser considerado uma oportunidade para a melhoria da qualidade, o terceiro elemento da trilogia. A melhoria da qualidade abrange a melhoria da aptidão para o uso e redução de erros, procura um novo nível de desempenho que é superior a qualquer nível anterior, e é atingido através da aplicação de pensamento inovador.

Enquanto o planejamento de qualidade é o que as organizações devem fazer, é normal que as organizações concentrem seus esforços de primeira qualidade no controle de qualidade. Neste aspecto da Trilogia de Qualidade, as atividades incluem inspeção para determinar porcentagem de defeitos (ou rendimento de primeira passagem) e desvios de padrões de qualidade. Atividades podem, então, concentrar-se em outra parte da trilogia, melhoria da qualidade, e torná-lo parte integrante do trabalho diário para indivíduos e equipes.

O planejamento da qualidade deve ser integrado em todos os aspectos do trabalho da organização, tais como planos estratégicos; Projetos de produtos, serviços e processos; operações; E entrega ao cliente. A Trilogia de Qualidade é ilustrada abaixo na Figura 2.

MAPA DE ESTRADA DE PLANEAMENTO DA QUALIDADE DE JURANX0027 ;.

O Mapa de Estradas de Planejamento de Qualidade do Juranx0027; s pode ser usado por pessoas e equipes em todo o mundo como uma lista de verificação para entender os requisitos do cliente, estabelecer medições com base nas necessidades do cliente,

Trilogia de qualidade

A trilogia de qualidade e o roteiro de qualidade da Juranx0027; s não são suficientes. Uma infra-estrutura de Qualidade deve ser

Fonte: J. M. Juran, Juran sobre Planejamento da Qualidade, The Free Press, NY, 1988, pp.14-15.

Desenvolvidas, e as equipes devem trabalhar em projetos de melhoria. A infra-estrutura deve incluir uma equipe de direção de qualidade com a alta gerência liderando o esforço, a qualidade deve se tornar parte integrante do plano estratégico e todas as pessoas devem estar envolvidas. À medida que as pessoas identificam áreas com potencial de melhoria, elas devem se unir para melhorar os processos e produzir produtos e serviços de qualidade.

Sob o xxx22; Big Qx0022; Conceito, todas as pessoas e departamentos são responsáveis ​​pela qualidade. Na era antiga sob o conceito de x0022, pouco q, x0022; O departamento de qualidade foi responsável pela qualidade. Big x0022; Qx0022; Permite aos trabalhadores recuperar o orgulho na obra assumindo a responsabilidade pela qualidade.

PHILIP CROSBY (1926x2013; 2001)

Philip Bayard Crosby nasceu em Wheeling, West Virginia, em 1926. Depois que Crosby se formou na escola secundária, ele se juntou à Marinha e se tornou um membro do corpo de um hospital. Em 1946, Crosby entrou no Ohio College of Podiatric Medicine em Cleveland. Após a formatura voltou a Wheeling e praticou a podologia com seu pai. Ele foi convocado para o serviço militar durante o conflito coreano, desta vez ele serviu como Corpo de Fuzileiros Médicos Marítimos.

Em 1952 Crosby foi trabalhar para o Crosley Corp em Richmond, Indiana, como um técnico de teste eletrônico júnior. Ele se juntou à Sociedade Americana de Qualidade, onde seus primeiros conceitos sobre Qualidade começaram a se formar. Em 1955, trabalhou para a Bendix Corp. como técnico de confiabilidade e engenheiro de qualidade. Ele investigou defeitos encontrados pelas pessoas de teste e inspetores.

Em 1957 transformou-se um coordenador sênior da qualidade com Martin Marietta Co. em Orlando, Florida. Durante seus oito anos com Martin Marietta, Crosby desenvolveu seu x0022; Zero Defectsx0022; Conceitos, começou a escrever artigos para várias revistas, e começou sua carreira falando.

Em 1965, a International Telephone and Telegraph (ITT) contratou a Crosby como vice-presidente responsável pela qualidade corporativa. Durante seus catorze anos com a ITT, Crosby trabalhou com muitas das maiores empresas industriais e de serviços do mundo, implementando sua filosofia de gerenciamento pragmática e descobriu que funcionava.

Depois de vários anos na indústria, Crosby estabeleceu a Crosby Quality College em Winter Park, Flórida. Ele é bem conhecido como um autor e consultor e tem escrito muitos artigos e livros. Ele é provavelmente mais conhecido por seu livro Quality is Free (1979) e conceitos como Absolutes of Quality Management, Zero Defeitos, Quality Management Maturity Grid, 14 Etapas de Melhoria de Qualidade, Custo de Qualidade e Custo de Não Conformidade. Outros livros que ele escreveu incluem Quality Without Tears (1984) e Completeness (1994).

Atenção aos requisitos do cliente e prevenção de defeitos é evidente em Crosbyx0027; s definições de qualidade e x0022, não-qualityx0022; Como segue: x0022; Qualidade é conformidade com exigências; A não-qualidade é nonconformance. x0022;

CROSBYx0027; S CUSTO DE QUALIDADE.

Em seu livro Qualidade é livre, Crosby faz o ponto que custa dinheiro para alcançar a qualidade, mas custa mais dinheiro quando a qualidade não é alcançado. Quando uma organização projeta e constrói um item na primeira vez (ou fornece um serviço sem erros), a qualidade é gratuita. Não custa nada acima do que já teria sido gasto. Quando uma organização tem que retrabalhar ou sucatear um item por causa da má qualidade, custa mais. Crosby discute Custo de Qualidade e Custo de Não Conformidade ou Custo de Não-Qualidade. A intenção é gastar mais dinheiro na prevenção de defeitos e menos na inspeção e retrabalho.

CROSBYx0027; S QUATRO ABSOLUTOS DE QUALIDADE.

Crosby adotou suas teorias básicas sobre a qualidade em quatro Absolutos de Gestão da Qualidade como segue:

Qualidade significa conformidade com os requisitos, não com bondade.

O sistema para causar qualidade é prevenção, não avaliação.

O padrão de desempenho deve ser zero defeitos, não x0022; thatx0027; s close enough. x0022;

A medição da qualidade é o preço da não-conformidade, não os índices.

Para apoiar seus Quatro Absolutos de Gestão da Qualidade, Crosby desenvolveu o Grade de Maturidade de Gestão da Qualidade e Quatorze Passos de Melhoria da Qualidade. Crosby vê a grade da maturidade da gerência de qualidade como uma primeira etapa em mover uma organização para a gerência da qualidade. Depois que uma empresa localizou sua posição na grade, ela implementa um sistema de melhoria de qualidade baseado em Crosbyx0027; s Quatorze Passos de Melhoria da Qualidade como mostrado na Figura 4.

Crosbyx0027; s Absolutos de Gestão da Qualidade são mais delineados em seus Quatorze Passos de Melhoria da Qualidade como mostrado abaixo:

Etapa 1. Compromisso de Gestão

Etapa 2. Equipes de Melhoria da Qualidade

Etapa 3. Medição de qualidade

Etapa 4. Custo da Avaliação da Qualidade

Etapa 5. Consciência de qualidade

Passo 6. Ação Corretiva